標(biāo)簽：沃爾瑪實際上是一家物流公司  

這個模式具有雙贏的效果:對于消費(fèi)者來說,他可以同時享受網(wǎng)上購物的便利,又省去運(yùn)費(fèi)成本(沃爾瑪網(wǎng)店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜,還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結(jié)算的麻煩)。而對于沃爾瑪來說,它能夠?qū)⒃诰�銷售體系與門店銷售體系結(jié)合起來,從而最大限度發(fā)揮現(xiàn)有門店配送體系的優(yōu)勢,降低在線物流成本。

推出這個服務(wù)后,2008年沃爾瑪關(guān)閉了網(wǎng)上商店的配送中心。目前,沃爾瑪網(wǎng)上商店40%的訂單都選擇了就近門店取貨的模式,而這些客戶的人均消費(fèi)額較那些只在店內(nèi)購買商品的客戶多38%。

所以,盡管沃爾瑪?shù)?A >電子商務(wù)起步較晚,但成熟的配送網(wǎng)絡(luò)為電子商務(wù)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

綠色物流:社會責(zé)任的支點

最后,高效物流還是公司宣傳可持續(xù)增長理念的重要支點。2009年以來能源價格持續(xù)攀升,沃爾瑪趁勢提出要做綠色物流的理念,即在物流全程實現(xiàn)綠色節(jié)能,包括將旗下貨車車隊改用混合動力,將倉儲系統(tǒng)光源改為節(jié)能光源,將冷藏設(shè)施改用環(huán)保材料,以及通過更優(yōu)化的流程設(shè)計來節(jié)約運(yùn)輸里程、減少油氣耗用等。

上述措施不僅是社會責(zé)任的宣傳,對于沃爾瑪自身節(jié)約能源成本也有重要意義,對于沃爾瑪如此龐大的企業(yè)來說,1%的能源節(jié)約也將是一個巨大的數(shù)字。

沃爾瑪在中國:用物流體系PK家樂福

在中國,沃爾瑪同樣采用了“集中配送模式”,已投入使用的配送中心有三個,分別在天津、深圳、嘉興,目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

在電子商務(wù)方面,沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場,將合作目標(biāo)鎖定為那些已經(jīng)在中國市場建立了物流體系優(yōu)勢的電子商務(wù)企業(yè)。繼2010年底參股“京東商城”后,2011年1月公司開始與之探討收購可能,談判破裂后于2011年6月參股電子商務(wù)公司“一號店”(創(chuàng)始人之一于剛曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁和戴爾全球采購副總裁),目前已在北京、上海、廣州建立倉儲中心,可實現(xiàn)主要城區(qū)的次日送達(dá)。

更早進(jìn)入中國的國際超市巨頭家樂福,則采用了低固定成本擴(kuò)張模式:由于建立配送中心會發(fā)生大額固定成本支出,一般來說,只有當(dāng)銷售額達(dá)到10億元以上時,配送中心的規(guī)模效應(yīng)才能發(fā)揮。

為降低擴(kuò)張風(fēng)險,家樂福在進(jìn)入新市場時通常采用“供應(yīng)商直供模式”。在中國,家樂福同樣是不建立自己的配送中心,而是依賴于供應(yīng)商自身的物流體系,由供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送到家樂福店。

結(jié)果在競爭初期沃爾瑪中國處于持續(xù)虧損中,而家樂福則一直在盈利。但從長期看,沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢開始顯現(xiàn),家樂福卻負(fù)面消息不斷,已關(guān)閉了中國多家店面,并計劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”。

以上分析不難發(fā)現(xiàn),配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵,并為其建立了長期優(yōu)勢。